走動式教學
課程時間：2019.03.22
課程地點：暨南大學校園、廣興紙寮、宏碁蜂蜜、豐年農場
班級：高齡教育 碩二
課程名稱：組織學習研究
授課教授：吳明烈博士
學生姓名：張艷紅(小紅)
學號：606751006
心得:
組織創意透過創客概念實際運用於社區發展，小農概念加入活絡的元素，成人教育的養成教育，提供各種可能的運用，不僅只有成人學習教學而含括到社會倡導的量能。但逆向思考的角度，成教系學生具備多元化、專業化的養成教育卻沒有國家的專業證照來認證成人教育的專業，對於成教系學生而言，廣泛在各個領域的就業市場，容易被標籤在樣樣通樣樣鬆的偏見。透過這次走動式教學在轉型成功的農作業界，結合社區發展與文創，而文創的思維與成人教育有緊密的細膩結合。走動式教學更能接地氣貼近社區人群，發現什麼是需求，理解如何運用成教專業，更能掌握供與給。

課程名稱：組織學習研究
課程時間：2019/3/23 (六)
課程地點：中科
學系：107終發所在職專班一年級
授課教授：吳明烈老師
學生姓名：梁佳宏
學號：107436503
透過今天的學習，重新反思自己的機構，在整體的組織學習當中，機構人員扮演什麼樣的角色，若以一個非營利機構來說，我們必須時常在社會的脈動當中，瞭解目前社會的現狀以及需求，因應整個社會並且提出符合社會期待的相關方案，若從現實層面來說，也唯有如次才能得到社會大眾的青睞，讓捐款不斷的湧現，讓非營利組織可以邁向永續的經營，面對這樣的一個社會環境的變遷，唯有保持的不斷的學習，如何在小組的分享當中，看見學校櫻花今年花況不佳的時候，我們可以如何因應與面對，從阿吉利斯(Argyris)及熊恩(Schön)提出組織學習具有以下三層次：單環學習、雙環學習、再學習當中重新構思我們的學習策略，透過單學學習的學習層次，重新的檢視組織整體環境以及發現錯誤所在，進而提升組織知識適應能力，並且搭配雙環學習的學習層次，除了看見組織本身內部面對社會變化的內省能力，以及如何因應以外，也必須看見外在社會環境的時勢脈動來調整，重新修正組織的政策與目標，並且透過過去的失敗經驗，重新調整與制訂相關的步驟，讓組織能以過去的經驗作為整體學習的基礎，並進一步整合既有的學習成果，以因應組織所面臨各種挑戰，進而提升組織解決問題的能力，因此，再學習具有自我轉換的能力。如何保持組織的學習文化是一個重要的課程，面對組織的發展，經常會組織成員在一個舒適圈當中也不願意改變與調整，因此如何讓機構保持一個學習文化強烈的工作環境，將會是機構未來存亡的關鍵因素。

課程名稱：組織學習研究
課程時間：108.03.23
課程地點：中科106會議室
學系：107終發專班一年級
單元：組織學習文化的塑造、組織學習的理論發展與內涵、組織學習的發展趨勢與變革策略、第五項修練：自我超越與心智模式(同學報告)
授課教授：吳明烈老師
學生姓名：薛佳萱
學號：107436501
心得:
在前次課程各單元中，了解到組織學習所涉及到的內涵，除了組織的修練，「人」的修練更是組織修練能否成功的關鍵，亦是組織學習能否有效發展的要素，此成功關鍵在於「人」的積極參與及投入、能勇於面對修練過程中的一切問題與挑戰，以及能不斷檢視與省思修練的過程，必要時適度的調整方法，直到目標的達成，直到修成正果。
組織學習為什麼重要？是因為組織學習可以促進組織創新、增進應變能力、提升問題解決能力、增進個人成長、利於組織發展以及避免犯錯，組織學習(organizational learning)向來與組織發展關係密切；彼得˙聖吉(Peter Senge)認為學習型組織即是組織中的成員不斷的發展其能力，以實現其真正的願望，同時在組織中培育出新穎具影響力的思考模式，繼續不斷的在團體中從事學習，這讓我立即與目前所在的一個社群組織進行聯想，組織相關成員們總是不斷地交換意見與所學、拓展所長，大家一同為了職涯輔導而努力與成長著，而這也恰好是「人」對了，共同為一目標前進。
不同的組織與背景形成不同的組織文化，組織具有繼續學習的文化，而學習文化則成為組織文化的一項重要內涵，組織文化涵蓋兩大層面：外在層面(組織的制度與行為模式)、內在層面(組織成員的信念、態度、思考模式及價值觀)；組織文化的本質對於組織學習具有相當重要性，沒有適宜的文化，也就沒有學習的容身之處。組織文化包括煮蛙文化、螃蟹文化、猴子文化、老鷹文化、土虱文化與雁行文化，雁行理論延伸至學習組織，便為雁行組織，此組織能有共同的願景、向心力與凝聚力，且具有相互扶持的特質的較佳型態，過去我服務的單位中分別有明顯的土虱文化、青蛙文化，土虱文化可以協助觸發創意、激發活力，但這樣你爭我奪的情況久了，其實也會讓原本組織中較為務實的人員感到力不從心；至於青蛙文化，若管理者或執行者對環境變化無感，則容易日子久了便被淘汰。
在組織效應與組織學習部分，包含蝴蝶效應、比馬龍效應、鳳凰效應、飛輪效應、水結晶效應。在推動組織學習時，其因應策略包括：實踐六項修練(six disciplines)、發展學習社群（learning communities)、進行標竿學習(benchmarking)、建立最佳實務(best practices)，其中以實踐六項修練為透過自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習、系統思考、知識管理方式。「自我超越」的修練是學習不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精力、培養耐心，並客觀的觀察事實。自我超越是學習型組織的精神基礎，也是真正的終身學習；「心智模式」是根深柢固於心中，影響人們如何瞭解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見或甚至圖象、印象，並藉此有效的表達自己的想法，特別是能以開放的心靈接納別人的意見；在傳統的組織中，欠缺將個人的願景整合為共同願景的修練。「共同願景」的整合，涉及發覺共有「未來景象」的技術，幫助組織培養成員主動而真誠的奉獻與投入，而非被動的遵從；「團隊學習」能促進組織學習。當團隊真正在學習時，不僅團隊整體顯現出色的成果，個體成長的速度亦遠較其他的學習方式為快；；「系統思考」是以一種新的方式使人們重新認識自己與其所處的世界，是一種心靈的轉變，讓我們懂得以更寬廣的視野去看待一切。系統思考強化其他每一項修練，幫助組織認清整個變化型態，並瞭解如何有效的掌握變化，開創新局；除了五項修練外，還有第六項修練─知識管理，知識管理的目的即在於增進組織學習的效能，對彼得．聖吉而言，撰寫與出版《第五項修練》一書實際上也可說是將知識管理作為學習型組織的第六項修練，既能促進學習型組織的發展，且能促動組織變革。組織學習的修練應該持續研發與運用，且將來還會有更多的修練，由此可得知超越五項修練之外的修練，已然成為組織學習的一項重要發展趨勢，如能透過說故事的能力將可以有效達成組織學習與變革之效，說故事是一種有效分享知識的方式，也是人類經驗的一部分。當人們分享故事，傾聽者自然的集中注意力，融入到說者的經驗中，促進參與者的互動，並且獲致較好的績效。而如何有效提高說故事的效果，應兼顧到創造一個合作的氣氛、避免單向的傳播方式、盡量促使參與者有更多的分享、尊重彼此的能力以及增進社會網絡的發展等方法。在這過程中，將能有效透過團隊合作，熱情激發出不同的觀點與團隊智慧。在同學們分享的報告內容中，以心智模式為重點，「心智模式」是第五項修練中的第一項，是指經由經驗與學習，發展出自己對某一件事的信念或看法或假設；組織如何落實與挑戰心智模式？包括組織中能鼓勵員工探詢並自我質疑的組織文化、提升個人自覺及反思技巧工具、建立持續挑戰既有心智模式的環境等；而左手欄的練習，思考自己的假設如何影響溝通結果，下次遇到此情形可以如何調整，可以使用之後的探詢與辯護技巧。在與人互動過程中，會因想法與理念考量不同，對同一件事情認知不同，因而產生衝突，但為將事情順利推動，卻不能放棄溝通，因此左手欄的練習，可以協助我們用更有效的方式，將情緒的層面減到最低，讓理性的溝通發揮其成效。透過老師、同學的分享，讓我可理解第一項修練的重要性以及其他內容的關聯性，同時藉由同學補充內容，也引起我對於工作上的一些共鳴。

課程：組織學習研究心得感想: 五項修練之共同願景
授課老師: 吳明烈教授
授課日期：108年3月26日
學 號：104409501 陳宜君
今天如栩為我們作五項修練中共同願景的導讀，其中提到:共同願景即是「我們想要創造甚麼?」是組織中大家所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，遍布到組織全面的活動，使不同的活動融匯起來。共同願景為組織提供了焦點與能量，對學習型組織非常重要。
願景有可能來自外在環境競爭的壓力，但若只是把願景設定在打倒對手，那麼是不夠的；必須將其轉化成追求一種比工作本身更高的價值或目的，變成組織文化的一部分，才能提升人員和企業文化的層次。例如:蘋果電腦的共同願景並不只是市占率全球第一，而是使人們透過電腦來加速學習的成效。
在建立共同願景時必須不斷鼓勵成員發展個人願景，因為若只是去附和別人的願景，結果只是順從，而沒有持續力。領導者必須注意讓更多人分享共同願景，並從個人願景中建立共同願景，讓我的願景成為我們的願景。
共同願景不是來自高層，而是發自組織成員的內心；有時願景甚至不是來自權力核心的人，而是從不同階層互動的成員中激盪出來的，所以領導者必須樂於把自己的個人願景與他人分享，也要不斷地問對方是否願意與他一起追求這個願景。願景若要能真正共有，要不段的交談，讓個人自由表達他們的夢想，也學習聆聽其他人的夢想，如此才能匯集出更好的構想。
許多願景會夭折的原因是因為組織中不容許其他人表達不同的看法，這時必須透過真誠仔細的探詢和辯護，才能將個人願景匯集成更大的共同願景。
感謝如栩跟我們分享德國多代共居宅的影片，這些長者有一個共同願景:創造一個多代共融且能互相照顧的生活模式，不僅可以解決高齡社會照顧人力不足的問題，還可以選擇一種優雅舒適的生活方式。
此外德國混齡職場的設計也讓我印象深刻。61歲的資深員工搭配28歲的年輕人一起負責電工的維修，他們能互相欣賞對方的優點，彼此學習，不僅提高工作效能、延長工作年齡，更可以解決德國社會缺工的問題，擴大高齡者的社會價值。
如栩的簡報做得很好，最後的截碼遊戲也讓我們能體會到組織中要建立共同願景時必須注意分享、傾聽、反思、探詢、辯護，並藉助系統思考帶領組織作創造性的改變。

2019.03.23組織學習研究課程心得
課程名稱：組織學習研究
課程時間：2019.03.23
課程地點：R104中科會議室
學系：107終發專班一年級
單元：
1.組織學習的理論發展與內涵
2.組織學習文化的塑造與發展
3.組織學習的發展趨勢與變革策略
4.五項修練之自我超越與心智模式
授課教授：吳明烈老師
學生姓名：林盈君
學號：107436505
課程心得：

懶惰的青蛙因為沒有立即必要的動力往外跳，最終被熱水煮熟。這是溫水煮青蛙的故事，當組織在變革時，如果舊有的員工無法一起成長，那麼就會面臨這樣的情況，最終被淘汰掉，當你跟不上企業變革的速度，資方就轉而尋找新的員工來符合現在或未來走向的員工。像我們公司在面臨一次次轉型時，都會招聘不同專長的員工，雖然鼓勵既有同仁學習，但因為無法立即展現學習成效，仍轉而向外部新聘，無時無刻學習，在組織中是重要且必要的。

「雁行文化」即為雁群會成群呈現V字型的飛行，當有脫隊的情形，會立即有動力組織牠離開，讓雁盡快回歸。雁們朝向一致的方向前進，有共同目的地，能互補互依互賴，這是在每個企業中，都努力奮鬥的終極目標。必須找到具有同樣DNA人格特質的夥伴、願意積極付出、隨時補位以求企業穩定發展。雁行文化這故事是在公司年度會議年年必聽的故事，像同仁佈達不一定有效用；但是不佈達肯定沒有用。

學習型組織具有兩項基本觀念：組織進行學習、組織促進學習，因為公司產業別的關係，員工的人格特質大部分都會主動的學習，以完成工作任務。公司提供很好的學習機會，來進行組織中的學習，整個組織團隊中的學習動機是非常強烈的，塑造強烈的學習型組織。但是要留意的是組織的學習必須透過個人的學習，但組織的學習不等於組織成員個人的學習，必須提昇至組織的層面上，這就是為什麼打造學習型組織的重要性。

組織學習具有以下三層次；單環學習（single-loop learning）、雙環學習（double-loop learning）、再學習（deutero learning）。單環學習又稱為「適應性學習」，重點在於
組織是透過「偵測錯誤－矯正錯誤」的過程來學習，而實現其現有的政策和目標，是適應組織內部的過程學習；雙環學習為指組織不僅會透過「偵測錯誤－矯正錯誤」的單環圈過程去學習，重新修正組織目標、政策、規範與組織意圖的關係，了解組織對外在環境的適應，是一個產生創意及成長的過程。再學習是指組織對過往學習過程和經驗的深入檢討，從中發展出新的學習策略和機制。透過再學習，組織可以進一步整合既有的學習成果，並有效提升組織學習以及解決問題的能力，這也是建立學習型組織的重要基礎。這三個學習層次是我第一次見到，覺得新鮮，知識經濟是現今趨勢，運用知識、善用知識，企業才能永續發展。

課程名稱：組織學習研究
課程時間：2019.03.23
課程地點：R104中科會議室
學系：107終發專班一年級
單元：
1.組織學習的理論發展與內涵
2.組織學習文化的塑造與發展
3.組織學習的發展趨勢與變革策略
4.五項修練之自我超越與心智模式
授課教授：吳明烈老師
學生姓名：陳雨慶
學號：107436515
課程心得：

因為人都是安逸的動物，但是現在社會是一個變動相當快速的時代，當大家都在進步，而組織沒有進步就會等著被淘汰，所以組織學習的發展趨勢就是需要掌握趨勢改變的核心內涵，進而持續提組織發展優勢，就像是成功案例-鴻海，失敗案例-柯達。
組織就像是大腦發展一樣，當發展到一定的程度，就需要進行修剪，也就是變革。
人是不斷學習的動物，而組織是由人組成的，但也因著人是安於現狀的，往往組職學習的變革都會有所抗拒，因為人會害怕因變革而影響到個人利益，所以我們要從情感著手，讓人相信改變是有助愈提升個人的兢爭力，而不是產生威脅，讓人能認同改革，並且用客觀的角度去說明變革的計畫及效益，並且不要一次變動太大，從小地方慢慢地改變，隨著時間慢慢地循序漸進，讓組織內的人在不知不覺中進行改變，並慢慢地習慣改變，將變革融入組織文化，讓組織跟個人都能持續進步，就像是早上老師有提到的王品集團。
最後，前陣子有看到柯P在一個影片裡說過-創新是台灣唯一的出入，影響組織進步的不是在建立新的事物而是如何安全及有效率的處理現存的舊事物，他以生態的方式去解釋需要三大原則按照時程，有計畫的、內部問題不能外部化、不可以發生發炎反應。他也提到年金改革就像是一個失敗案例，在短時間內使用過於激烈的方法，引發內部問題外部化，並且產生激烈的發炎作用。這個讓我影響深刻，也跟組織學習的變革有所關聯。

課程名稱：組織學習研究
課程時間：108.03.23
課程地點：中科106會議室
學系：107終發專班一年級
單元：組織學習文化的塑造、組織學習的理論發展與內涵、組織學習的發展趨勢
與變革策略、第五項修練：自我超越與心智模式(同學報告)
授課教授：吳明烈老師
學生姓名：陳梅鄉
學號：107436510
心得:
今天是第一次的組織學習研究課程，從組織學習文化與意涵開始，進而形塑組織文化才能開展組織學習的架構。要促進組織提升，則必須推動組織學習因此有其重要性：包含促進組織創新、增進應變能力、提升問題解決能力、增進個人成長、利於組織發展、避免犯錯…等。彼得˙聖吉(Peter Senge)認為學習型組織即是組織中的成員不斷的發展其能力以實現其真正的願望，同時在組織中培育出新穎具影響力的思考模式；在職場工作中，若能了解員工真正的期待，規劃出滿足其價值觀的學習，更能讓大家主動學習且組織進步才能夠順利推動。
不同的組織與背景，將形成不同的組織文化，在課程介紹的六種組織文化型態中，雁行文化的組織，能有共同的願景、向心力與凝聚力，且具有相互扶持的特質，屬於較佳的型態。在組織效應與組織學習部分，包含蝴蝶效應、比馬龍效應、鳳凰效應、飛輪效應、水結晶效應…，當中印象較為深刻地為飛輪效應，因為透過累積動能、厚植實力則可以促進組織績效，從A 到 A+，Good to Great，追求往上提升的可能性。「生命中所有的遇見都是最好的遇見；所有的發生都是最好的發生。關鍵在於能夠從所有遇見與發生中，找到意義並獲得啟發。」這句話讓我們反思在組織學習的過程中，會經過一連串的變動、成長，能夠坦然並以開放的態度去面對，才能有正向的能量聚集，而組織學習的成效才能彰顯。
要如何推動組織學習，其因應策略包含:實踐六項修練(six disciplines)、發展學習社群（learning communities)、進行標竿學習(benchmarking)、建立最佳實務(best practices)，但其中特別有感的是實踐六項修練，因為透過自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習、系統思考、知識管理方式，本周透過同學的簡報介紹了關於自我超越及改善心智模式的重點與方式，了解到「自我超越」是個人成長的學習修練，由個人發展至組織，才能啟動組織學習，但過程中若未有共同願景，則個人個別追求自我超越反而會有反效果。而自我超越可以透過建立個人願景、保持張力、看清結構性衝突、誠實面對真相、運用潛意識等方向進行，組織中若個人都可以有自我超越的理念，整合共識，則組織學習才能引領組織往前進。
而心智模式，則是經由經驗與學習，發展出自己對某一件事的信念或看法(假設)。在組織中若能協助員工提升反思的方式、鼓勵探詢及自我質疑、挑戰固有的心智模式，組織才能在共同的問題產生與解決當中，落實學習的成效。左手欄的練習，思考自己的假設如何影響溝通結果，下次遇到此情形可以如何調整，可以使用之後的探詢與辯護技巧。在與人互動過程中，會因想法與理念考量不同，對同一件事情認知不同，因而產生衝突，但為將事情順利推動，卻不能放棄溝通，因此左手欄的練習，可以協助我們用更有效的方式，將情緒的層面減到最低，讓理性的溝通發揮其成效。

課程名稱：組織學習研究
單元: 組織學習的理論發展與內涵、組織學習的發展趨勢與變革策略、組織學習文化的塑造與發展
時間：108.3.23
地點：中科教室
學系：107終發專班一年級
授課教授:吳明烈老師
學生姓名：葉世凱
學號：107436516
心得:
組織一詞，源自希臘字“Organon”，亦為工具或手段，是指用來幫助達成目標活動的機械設計(Morgan，1997)；組織用來指涉已然組合的系統或社會(Spencer，1873)；組織是兩人或兩人以上所形成的有意識的協調活動或勢力之體系(Barnerd，193，組織為人類為了達成某些共同目標而刻意創造或重建(Gross＆Etzioni，1986)，如公司、學校、軍隊等，至於自然形成的群體，例如部落、家庭則不包括在內。然而組織就是個大家庭，也唯有如此稱呼，方能造就組織內部的成員團結一心，休戚與共，否則組織這個冰冷的機械意象，永遠讓人只就意識部分加以分析，而將組織潛意識、無意識漠視不理，只因我們常常陷入自己的基模陷阱，心智模式均侷限於內在所投射出去的現象，正如同所言之井底之蛙，不知外界之天地，而只看到的是自己井上的景象。也只有克服異化心態，檢討自己的執著模式，實事求是，探求事實，人是心智的浮虜，唯有學習來使我們的心智攤開。
上課中老師舉例了組織意象之隱喻-「蝴蝶效應」，的確，學習就是要如何來使小改變創造大效果，其中一個變數之改變可能連動地促成其他變數的跟進或反制，微小的變遷，就可能會引發關鍵性的轉型效果，所以我們要改變，就應對組織運作所面對的變遷詳加考察與診斷，否則在組織中面臨許多變動與轉動，組織的問題也只有在這些變遷的緊張關係中才能發現。而組織與環境的變遷是建立在自我創造，自我更新，自我超越，唯有如此，才能將外在變化吸納至自己的內反省，運用潛意識來處理複雜的問題，人的潛能是無限的，具有高度自我超越的人，才能不斷擴展他們生命中真正的能力，從個人不斷學習為起點，形成學習型組織的精神。另同學也分享「雁行理論」的組織隱喻，大雁成群結隊在高空飛行，始終保持V形隊形，由於集體飛行所產生的氣流作用，比一隻單飛的效率增加70%，因此，雁行文化所帶來的組織學習啟示，即是與擁有共同願景的組織成員共事，則能經由彼此的密切互動，而更快速地朝向目標邁進，進而達成理想。啟示共有五大內涵:要有願景、凝聚力、激勵、責任、關懷。給我們的另一個啟示是積極的、付出的、友愛的、互助的的學習態度，是學習型組織的精神所在。
課後老師請同學們分享學習心得，每個同學均以個人的學習態度與工作態度配合課程內容說出自己學習的阻礙，以及如何去克服自己學習的心智模式，當威脅來臨，是啟動防衛機制，還是把威脅自我超越，說出心中的阻礙，化威脅為力量，危機就是轉機。如此反向關係，形成1+1＞2的綜效。以及和工作融合說明組織學習以及組織文化，學生分享職場上同仁的學習態度，組織中之工作均須學習新知以回應外在變化，然而組織同仁只為達行政目的，坐享其成別人之學習新知，站在學習型組織角度，這種間接學習或許符合組織願景，然而真正付出卻是少數人，且其學習態度更是消極，只為得到成績，對內容即使不了解也沒有關係，如此的心智模式如不攤開，組織文化惡性循環，機關何足以談論學習型組織，這就如同雁行理論所啟示的，不僅大家要一起飛更要一起努力飛。