課程時間：2026/05/16 (六)
課程名稱：組織學習研究 課後心得感想
學系名稱：暨大終發所-在職碩一專班 (114級)
授課教授：吳明烈 老師
學生姓名：陳華菁
學 號：114436502

這學期「組織學習研究」的第一堂課，明烈老師便為我們勾勒出一幅清晰的學習藍圖，從兩天一夜的研修會，到今日貫穿管理經典的「第五項修練」分組報告。坦白說，在密集且高強度的團隊協作中，我深刻體會到自我蛻變的軌跡。

每一次的分組，都是一場微型的組織動態演練。團隊成員來自截然不同的產業背景、職務視角與年齡層，在頻繁的溝通協調與觀點碰撞中，難免經歷磨合。然而正是這樣的「跨界」對話，讓我了解在學習的旅程中，與異質夥伴攜手經歷的思維激盪與共創過程，其價值遠比最終呈現的報告結果，更值得讓人細細珍藏與感激。

在五項修練的理論地圖中，組織從「自我超越」的個人基石出發，歷經「心智模式」的自我反思，並透過「共同願景」凝聚群體方向。而我們這一組所負責報告的「團隊學習」，正是將上述修練轉化為組織實踐力的核心樞紐。當初在選擇章節時，我便毫不猶豫地鎖定這個主題，因為我深信，這是所有管理修練中，最能發揮人資戰略價值的核心理論。

為了掌握其中的精髓並學以致用，我試著將彼得．聖吉（Peter Senge）在書中對「團隊學習」的論述，梳理出更深層的理論脈絡：

1. 從「分歧」到「對齊」：雷射光束的能量隱喻
書中指出，一個卓越的團隊需要高度的默契與動態的搭配。彼得．聖吉用了一個極具震撼力的比喻：當團隊方向分歧、各行其是時，就像是一盞散亂的光線，能量因彼此抵銷而顯得微弱；相反地，當團隊成員能夠截長補短、整體搭配時，集體的行動便能如「雷射光束」般，朝向同一個焦點對齊，產生無堅不摧的穿透力。這啟示我們，團隊學習的精髓不在於消滅個人特質，而在於如何將個人的能量導向共同的方向。

2. 「討論」（Discussion）與「深度匯談」（Dialogue）的動態平衡
在團隊追求共識、解決困境的練習過程中，往往會陷入衝突與瓶頸。理論指出，團隊必須清楚區分並運用兩種不同的溝通工具：

討論（Discussion）： 核心在於分析與辯論。每個人試著為自己的立場辯護，目的在於尋求效率並做出當下的決策。

深度匯談（Dialogue）： 成員必須學會「懸掛假設」，將自己習以為常的心智模式與偏見像鏡子般懸掛出來，彼此不急於批判，而是以探詢的態度去理解他人背後的思考脈絡。

卓越的團隊，必須在兩者之間自由切換：透過「深度匯談」集思廣益，發現更宏觀的真相；再透過「討論」收斂觀點，達成高承諾度的共識。

3. 降低「習慣性防衛」
團隊學習最大的掣肘，往往來自於「習慣性防衛」。當面對衝突、未知或可能暴露自身脆弱的時刻，團隊成員會本能地啟動防衛機制來掩蓋核心問題。團隊學習的至高境界，是學會將「習慣性防衛」視為一種訊號，像偵測器一樣，一旦發現防衛興起，便是團隊啟動深度匯談、向下探究底層心智模式的最佳契機。

在閉門研讀準備這場報告的過程中，我不斷將「團隊學習」的理論架構，對接並反思我目前個人所帶領的職場團隊。實務上，我的組織正恰恰面臨著變革與轉型的困境，溝通流於表面的和諧、部門間存在著隱形的防衛。理論書頁上的字字句句，彷彿都在為我現有的工作困局把脈。

這一路走來，兼顧工作與課業的箇中滋味確實不輕鬆，但我甘之如飴。身為一名人力資源管理職，面對環境的巨變與組織發展的重責大任，我深感自身的思維格局必須隨之升級。從最初對人資策略的摸索，到一路上拼命透過各種實務學習來提升專業職能，這份渴望超越自我的動機，正是驅動我回到學校繼續深造的起心動念。我期許自己，在經歷這趟系統性的學術洗禮後，不僅能將「團隊學習」的精髓內化為我的管理核心，帶領職場組織打破防衛、走向雷射光式的對齊；更能將這份系統性思考融入生活，在職場與生命經營上，皆能提升至兼具廣度與深度的全新視野。

時間:2026/04/28(二)
主題:校外標竿機構參訪心得
學系:暨大終發所-碩一
教授:吳明烈 老師
學號:114409505
姓名:王嘉慧
參訪機構：國興資訊股份有限公司

我看見：實務運作的具體輪廓
透過實地走訪國興資訊，我看見企業在數位轉型的驅動下，運作模式從整體的營運佈局、組織架構，到細微的專案流程管理，都獲得了清晰的展現。特別是透過第一線同仁的經驗分享，讓我們知道一個專案如何從初步構思到落地執行 。更令我印象深刻的是，企業內部如何透過跨部門協作與知識系統化記錄，將無形的經驗轉化為可累積的資產，讓我對未來職場的實作樣貌有了更具體的勾勒 。

我感受：沉浸式的學習氛圍
參訪過程展現雙向的互動性與參與感 。透過開放式的提問與討論，讓我更深刻理解實務運作的邏輯，而非僅止於單向受課。讓我也強烈感受到國興資訊對「學習」的重視，且深度嵌入於工作日常運作之中。

我領悟：組織學習的核心價值
透過黃經理對公司介紹，我領悟到數位工具與 AI 的應用不僅是效率提升的利器，更是支撐組織持續優化、保持競爭力的關鍵技術支柱。
我學習：理論與產業務實的鏈結
這次參訪讓我學習在「專案導向」的環境中，如何兼顧「執行效率」與「知識累積」。特別是透過團隊分享、系統化紀錄與經驗整理，能讓專業知識不斷被循環利用。我也學習到新進成員如何藉由實作參與加速專業能力的累積，這些關於跨角色協作與知識內化的能力，正是課堂理論與職場實務之間最關鍵的銜接點 。
我分享：擴展視野與產學共榮
這次的標竿學習讓我了解企業在數位轉型下的實際運作，以及組織學習在職場中的重要性。透過這樣的分享，不只是讓彼此擴展視野，也能更早接觸產業現況，減少未來進入職場的落差。同時，我也深刻感受到產學交流的價值，當學校與企業能持續互動與合作，不僅有助於學生培養實務能力，也能讓企業更了解新世代人才的特質與需求。

課程時間:2026/5/5(三)
學系名稱:暨大終發所碩一
課程名稱: 終身學習理論與實務研究
授課教授:吳明烈教授
學生姓名:吳穎禎
學號:114409512

這次到明潭傳奇風物館參訪，比起一般的課堂學習，更像是走進一段被時間保存下來的故事裡。到明潭傳奇風物館一下車就能聞到淡淡茶香，空氣是安靜的，甚至有點慢下來的感覺，走進木造空間後，看到一件件老物件被細心保存著，氛圍更像有人還住在這段記憶裡，讓人好奇並想進去一探究竟。
張館長在介紹時，特別提到這裡的成立，是為了紀念他的父親張連桂。張連桂先生在日月潭生活了八十多年，曾經歷戰爭，後來回到這片土地，看見日月潭的風景後決定長住下來，甚至親手打造這棟木屋。聽到這段時其實很有感覺，會覺得一個人願意把一生留在一個地方，是對這片土地有了深厚的情感。館內最讓人停下腳步看的，是瓶中竹藝。原本我以為是先做好作品再塞進瓶子裡，但實際上是直接在瓶子裡創作。那種難度其實光想就覺得不容易，會讓人開始佩服創作者的耐心。另外館內風景畫也讓我印象很深，乍看一排會覺得畫風很相似，但館長說這些作品其實跨越921大地震前後的時間。有些甚至是在地震發生前幾天開始創作、到地震那天有種黎明破曉的感覺，當背景知道之後，那些山水畫突然不只是風景，而變成一種時代的情緒紀錄，是非常難得可貴的。整體參訪下來，讓我一直想到玄奘那種持續往前走、專注做一件事的精神，張連桂先生的一生其實不是為了證明什麼，而是單純把喜歡的事情做到很深、很久。

而在參訪與用餐過程中，也討論到「學習型城市」的議題。我了解到許多國家都積極推動學習型城市，其中韓國的發展尤為成熟，同學的報告從臺灣學習型城市的發展歷程談到各縣市特色，內容整理得相當完整，其實可以再多想一步：為什麼大家都開始強調「學習型城市」？發現現在的趨勢是，學習不只是上課或進修，而是變成解決城市問題的一種方法，例如幫助就業、推動產業、甚至應對高齡化或環境問題。同時也反思到，當學習越來越被拿來「解決問題」時，會不會變得太工具化，反而忽略了學習本來應該帶來的興趣或自我成長？

第六項修練：知識管理
時間:2026/04/21(二)
主題:第六項修練-知識管理
學系名稱:暨大終發所-碩一
授課教授:吳明烈 老師
學號:114409515
學生姓名:劉瑞萍
這幾天因為家裡辦喪事請假，沒能到校參與旻津同學的現場報告，覺得非常可惜。還好有這份內容非常紮實的 PPT 檔案，讓我在家也能跟上大家的學習進度。看完檔案後，我對「第六項修練：知識管理」有了很生活化的體會，以下是我從投影片中整理出的學習心得。
旻津提到現在這個世界變化快到不行（所謂的十倍速時代），光靠原本五項修練已經不夠用了，**知識管理（KM）**才是讓組織能活下去的「第六項修練」,。
投影片裡提到的「知識冰山模型」，原來我們平時看到的 SOP、文件或報告，其實只佔了知識總量的 30%（外顯知識）；剩下的 70% 其實都潛藏在大家的大腦裡，那是個人的直覺、經驗，甚至是「竅門」，也就是所謂的「內隱知識」,。這讓我反思到，很多時候我們覺得新人教不會，或是資深員工退休後技術就斷層，就是因為沒把這 70% 的內隱知識給挖掘出來,。
「SECI 模型」，則清晰地解釋了知識是怎麼轉動的：
1. 社會化 (Socialization)：就像以前的「師徒制」，大家一起工作、觀察、模仿，手把手地傳授經驗,。
2. 外顯化 (Externalization)：這是最難的一步，要把那種「只能意會不能言傳」的直覺，透過隱喻或模型寫下來，變成大家都能看懂的概念,。
3. 綜合化 (Combination)：把零散的概念整理、分類，放進公司的資料庫或變成標準流程,。
4. 內在化 (Internalization)：最後大家照著 SOP 去做，透過實作（Learning by doing）把這些知識變成自己的反射動作，達到王陽明說的「知行合一」,。
知識管理不是只有把檔案存起來而已，它包含了獲得、儲存、分享、創新、應用這五個步驟。其中最關鍵、但也最難的是「分享」！如果組織裡沒有互信的文化，大家怕被取代而「藏私」，那這個循環就轉不動了,。
麥肯錫公司（McKinsey）的案例，知識「標籤化」和「分類」可以創造大的商業價值,。這份報告讓我明白，一個真正的「知識型組織」不能只靠科技系統，更要「以人為本」。雖然我沒能現場跟同學互動，但我學會了如何把腦中的經驗轉化為組織資產的智慧。真的很感謝旻津同學準備了這麼精彩的內容。

時間:2026/04/28(二)
主題:校外標竿機構參訪心得
學系名稱:暨大終發所-碩一
授課教授:吳明烈 老師
學號:114409515
學生姓名:劉瑞萍
參訪機構：國興資訊股份有限公司、阿聰師芋頭文化館
2026.4.28校外標竿機構參訪學習心得
標竿機構虛擬參訪心得報告：數位轉型與知識傳承的跨域對話
前言：在生命低谷中，遇見轉化的張力
這次標竿機構參訪，對我而言是一次很特別的學習經驗。原本期待能親自走進現場，但在家父驟然離世的情況下，我只能透過網路資料，進行一場「虛擬參訪」。
然而，當我帶著喪親的心情，一邊查找資料、一邊整理筆記時，反而獲得了一種更寧靜、也更宏觀的視角。我想到 Senge 在談「自我超越」時提到：真正的學習來自對內在深層渴望的探詢，以及對現實的清明觀照。
父親離開後，我對「傳承」與「轉型」有了更具體的生命感受，也因此在閱讀國興資訊與阿聰師芋頭文化館的資料時，不自覺就用「傳承什麼？如何轉型？」這個視角去理解它們。這份報告，既是標竿機構的學習整理，也是一段我在生命低谷中，試圖實踐「自我超越」的書寫。

第一部分：國興資訊股份有限公司——數位轉型情境下的組織學習
1. 我看見 (I See)：數位浪潮中的系統整合
透過國興資訊的官網與相關介紹，我看到的是一間從傳統資訊服務，一路走向雲端、行動應用與智慧農業等跨域整合的公司。 它不只是賣軟體，而是試圖替不同行業（例如零售流通、政府財會、智慧農業）打造一個可以串接資料與流程的「數位生態系」。
在這樣的架構下，國興資訊一方面提供客製化系統，另一方面也透過雲端平台、AI 應用與專案管理制度，協助客戶把分散的系統串成一個整體。 這種「系統整合」的思維，也反映在它持續推動跨域合作、打造產業生態系的企圖。
2. 我感受 (I Feel)：轉型背後的「創造性張力」
在閱讀這些資料時，我很強烈地感受到 Senge 所說的「創造性張力」：一端是組織對未來數位化願景的拉力，另一端是現實中既有流程、人員慣性和不確定感。 對國興資訊來說，數位轉型不只是導入新技術，而是必須帶動內外部夥伴一起改變工作方式。
站在我自己的實務經驗來看，我很能想像系統上線前後，老員工面對新工具的焦慮：怕出錯、怕學不會、怕原本熟悉的一套被推翻。這種不安，其實和偏鄉據點志工面對新科技時的「侷限思考」很相似——不是不願意學，而是缺乏安全感與成功經驗。
3. 我領悟 (I Realize)：心智模式的重塑是核心
從國興資訊的案例，我越來越確定：數位轉型成功與否，關鍵不只是技術，而是能不能帶動成員調整「心智模式」。 如果只把數位化當作換一套系統、減少紙本，那很容易變成 Senge 所說的「症狀解」，治標不治本。
真正有力量的改變，反而是在組織內部養成一種「願意檢視假設、從整體來思考」的文化，讓成員從線性的因果邏輯，慢慢走向系統思考。這樣一來，系統不是被勉強使用的工具，而是大家共同改善工作與服務的媒介。
4. 我學習 (I Learn)：第五項修練在現場的樣子
在整理國興資訊資訊時，我一邊對照《第五項修練》的五個面向：自我超越、心智模式、共同願景、團隊學習與系統思考。 我發現，數位轉型要走得久，少不了「團隊學習」這個基礎。
對我而言，「團隊學習」不只是開會，而是透過對話把各部門的假設攤出來、互相檢視，逐漸凝聚出一個大家願意投入的共同願景。 當使用者從「被要求配合系統」轉變為「願意一起把服務做得更好」，那種能量就會不一樣。
5. 我分享 (I Share)：對偏鄉據點的科技啟示
回到我熟悉的偏鄉山區據點（像桂林村），我會特別想到「從小開始」的重要性。不是一開始就要求據點全面數位化，而是用「最小可行產品（MVP）」的精神，先導入一些簡單、好上手的工具，如社群通訊、線上排班或雲端紀錄健康數據等。
當志工和工作人員在小規模嘗試中累積「成功經驗」和成就感，就比較有信心再擴大使用範圍，行政負擔也能慢慢被重新設計，而不是只是一再增加工作量。這對現在常見的「老老照顧」情境來說，會是一條比較溫和但可行的路。

第二部分：阿聰師芋頭文化館——傳統產業的知識傳承與創新
1. 我看見 (I See)：一卡皮箱外的生命敘事
從阿聰師芋頭文化館的介紹中，我看到的不只是「芋頭酥觀光工廠」，而是一個把在地農產、糕餅技藝與家族故事結合在一起的文化場域。 創辦人從一顆芋頭出發，發展出芋頭酥、芋頭點心、DIY 體驗與展覽導覽，讓大甲芋頭不只是「食材」，而成為可以被看見、被品嚐、被記住的地方資產。
在資產導向社區發展（ABCD）的眼光下，這就是一種把「原本就存在的在地優勢」整理出來，再透過設計與行銷轉換成文化與經濟價值的過程，和我曾經討論桂林村咖啡產業化的案例有許多呼應。
2. 我感受 (I Feel)：傳承中對「根」的堅持
這段時間剛好經歷父親的離世，再看阿聰師一步步把芋頭做成品牌、做成文化，我特別能感受到「傳承」這件事的重量。 那不只是技術的傳遞，而是對土地、家族記憶、口味的堅持。
我想到自己在老幼共學與生命故事統整課程中的經驗：當長輩開始說菜園、工地、家庭的故事，下一代其實也在學習一種做人做事的態度。阿聰師對芋頭與糕餅的執著，在我看來是一種持續的「自我超越」——把每天的工作，當成一件需要用心雕琢的作品。
3. 我領悟 (I Realize)：故事是最好的轉化媒介
從阿聰師芋頭文化館的操作模式，我愈來愈確定：傳統產業要轉型，光有產品不夠，最關鍵的是故事。 文化館裡呈現的不只是製程，而是一段關於大甲土地、芋農、師徒與家族的生命敘事，讓遊客在參觀與品嚐的過程中，自然連結到情感。
這讓我聯想到偏鄉據點的音樂輔療或律動課程：我們帶長者敲手鼓、唱歌、做律動，看似是在做活動，其實也是在幫助他們重新說出、整理自己的生命故事。音樂和身體在這裡，就像阿聰師手中的芋頭，都是一種轉化生命敘事的媒介。
4. 我學習 (I Learn)：知識顯性化的藝術
阿聰師芋頭文化館把原本在工廠裡、廚房裡的隱性技藝，轉換成一般民眾可以參與的 DIY 課程、參觀動線與解說內容，這其實是一種「知識顯性化」的實踐。 它不再只是師徒之間的口耳相傳，而是帶有公共性的文化體驗。
進一步來看，他們也在經營一個「資產網絡」：上游有芋頭農與在地小農，中間是糕餅工廠與文化館，下游則是觀光客、旅行團與伴手禮市場。 在這個網絡中，每一方都可能受惠，這就是系統思考中「看見整體」的一個具體例子。
5. 我分享 (I Share)：以使命感支撐永續
在我眼中，阿聰師的商業模式，背後是一種「使命導向管理」：不是單純追求利潤最大化，而是希望透過糕餅讓更多人認識大甲芋頭，延續土地與產業的故事。 這種使命感，支撐了他面對市場變動與產業競爭的韌性。
這對偏鄉照顧據點很有啟發：據點如果只被看成「吃飯的地方」或「做課程的地方」，很難在資源有限的情況下長久撐下去；但如果它成為社區的「文化與情感中心」，承載長者與家屬的共同記憶與故事，那麼社區的認同感就會提高，人力與資源也比較有機會被帶動進來。
第三部分：整合思考——當「數位」遇見「傳統」
1. 我看見：轉型是組織的「必修課」
無論是國興資訊積極擴大數位解決方案與跨域系統整合， 還是阿聰師芋頭文化館把在地芋頭產業「文化化」「觀光化」的嘗試， 我看到的共同點是：轉型已經不再是某些產業的選修，而是多數組織的「必修課」。
如果組織停留在原地，既不更新工具，也不調整經營思維，就很可能在環境變遷中慢慢失去競爭力，像溫水裡的青蛙一樣，等到意識到危機時，已經很難挽回。
2. 我感受：在變與不變之間的安定力
兩個機構表面上都在「變」：一個導入雲端與 AI，一個發展觀光工廠與 DIY 課程。 但支持這些變動的，其實是某種「不變」的核心——國興資訊對資訊安全與專業服務品質的堅持， 以及阿聰師對在地口味與原料的堅持。
這種「在變動中抓住不變」的安定感，讓我想到偏鄉據點在面對政策變化與人力流動時，也需要回到最核心的問題：我們真正想守護的是什麼？是長者的尊嚴、是社區的關係網絡，還是某種對老年生活的想像？清楚了這一點，工具與做法才有討論的空間。
3. 我領悟：結構性衝突是必然存在的拉扯
不論是數位轉型，或是傳統產業文化化，過程中一定會出現結構性的拉扯：一邊是對未來願景的期待，一邊是既有習慣與資源限制。 Senge 用橡皮筋的比喻，形容創造性張力如何在拉扯中引導系統改變。
對我自己未來在輔導社區據點或 NPO 時來說，這是一個重要提醒：看到衝突時，不要太快把它當成阻礙，而是試著去理解「這個衝突背後，各方其實在守護什麼」。
4. 我學習：跨域整合需要數位力也需要文化魂
在國興資訊身上，我看到的是「數位力」：有能力透過雲端、系統整合與資料分析，幫不同產業重整流程。 在阿聰師芋頭文化館身上，我看到的是「文化魂」：把土地、生命故事與產品結合在一起。
偏鄉社區照顧據點如果能同時借鏡兩者——例如運用簡單的數位工具記錄服務歷程與資源網絡，同時也整理與展現在地的生命故事與文化特色——那麼據點就不只是「做服務」而已，而是成為一個具備記錄功能、反思功能與凝聚功能的學習型場域。
5. 我分享：把悲傷轉化為研究與實務的內在動力
這次參訪在形式上是「虛擬」的，但對我來說卻是一段非常真實的內在旅程。父親猝然離世帶來的情緒張力，讓我更能體會 Senge 所說「自我超越」不是抽象概念，而是一種在困境中仍願意保持覺察、坦誠面對現實的練習。
我希望能把這份悲傷，慢慢轉化為研究與實務工作的內在動力：在後續探討偏鄉據點轉化性學習的過程中，更珍惜每一次與長者、志工相遇的時刻，也更謙卑地看待「傳承」與「轉型」這兩個在生命歷程中不斷交織的主題。
總結：
總結來說，國興資訊與阿聰師芋頭文化館所在的產業與規模雖然迥異，一個偏向 B2B 的資訊系統整合， 一個是面向大眾的觀光工廠與伴手禮品牌， 但我卻在它們身上，看見與《第五項修練》以及 NPO 管理模型不謀而合的共同邏輯：
建立願景、看見系統、覺察心智模式，並透過持續的團隊學習，讓組織在變動的環境中仍能朝著核心價值前進。
對我個人而言，這次的心得不只是作業，也是一份對父親的告白——在他為我打下的生命根基上，我試著用研究與實務去長出新的可能，就像這些機構在既有的土地上，嘗試長出新的花朵一樣。

課程時間:2026/4/29(三)
學系名稱:暨大終發所碩一
課程名稱: 終身學習理論與實務研究
授課教授:吳明烈教授
學生姓名:吳穎禎
學號:114409512

我們常說要合作，但往往只想到資源交換，卻忽略了「夥伴關係」其實是策略聯盟的靈魂。說實話，我目前還沒有直接帶領機構去談策略聯盟的經驗，但在討論的過程中，我下意識地開始審視自己過去參與各類團隊的夥伴經驗。對我來說，一個團體能不能走得長久，是身處在其中的「氛圍」與「環境」。

如果一個團隊的氛圍是封閉、充滿猜忌的，即便策略再完美、合約再漂亮，最後也只會流於形式、這也讓我對簡報提到的「夥伴關係生命週期」特別有共鳴：從最初的磨合到衝突，其實就是在測試這個環境的包容度。我們有沒有能力在衝突後進行關係再造，很大程度取決於我們共同營造出來的環境，是否能讓人安心地表達不同意見。

另外一部分是學姊提到的「六分原則」中的「分庭抗禮」與「分寸謹守」，在追求「1+1>2」的過程中，如果環境能讓人感受到平等與獨立，那種「群策群力」的熱忱才會被真正激發。策略聯盟真的不是幾張冷冰冰的合約或備忘錄，而是一群人願意交出信任、朝著同一個願景前進，共同完成目標，對我而言目前可以做的是在每一次把手伸出去與人合作時，用心照顧好團隊裡那個友善、真誠的環境，我想，這就是我們邁向那種群策群力、共創終身學習的第一步了。

課程時間:2026/3/4(三)
學系名稱:暨大終發所-碩二 (113級)
課程名稱: 終身學習理論與實務研究
授課教授:吳明烈教授
學生姓名:廖貴芳
學號:113409502
腳下的暨大
剛好的季節、剛好的時間、剛好的人數、剛好的課程、剛好的夥伴，我們走在暨大校園，談論著終身學習議題，正如明烈老師說的，學習就是生活，生活就是學習，老師介紹著當初校園規劃的理念初衷，原來就很喜歡美麗的校園，透過老師的說明，再走起來特別的有文學氣質，有種喝飽水的植物 舒展著每一片葉子，就這樣經歷終身學習的過程與風景，優雅又美麗。
回顧自己對學習一直保持著好奇與熱誠，因此依著自己的喜好東挑西選學的很多個專業的皮毛 進入暨大才知道有系統、有脈絡的學習才能有效率的累積知識。終身學習打破了「學校教育」的時空限制，垂直延續橫跨個人的一生，從幼兒期、職涯階段到退休生活，學習活動貫穿生命垂直延續，涵蓋正規教育、非正規教育及非正式學習。以現階段的我來說學習的目標是位退休後做預備，結合自己的興趣有系統地安排學習進度，隨興的吸收資訊，加上自己的反思 ，期待將學習內化為一種習慣，持之以恆地投入，提升自我價值感、增進腦部健康及延緩老化，希望自己退休後能將自己所學，參與社區、回饋社會
學會做事、學會做人，為自己的知識帳戶，複利累積。

時間:2026/04/28(二)
主題:校外標竿機構參訪心得
學系名稱:暨大終發所-碩一
授課教授:吳明烈 老師
學號:114409517
學生姓名:黃至苑
參訪機構：國興資訊股份有限公司、阿聰師芋頭文化館

『我看見』 ：
在快速變化的商業環境中，國興資訊與阿聰師的成功轉型展現了不同的戰略與執行模式。
對於國興資訊來說，一路從系統開發走到AI整合的過程，訴說著知識產出與轉化的重要性。公司內部的運作強調團隊合作，在處長的分享中有提到『專案成果並非依賴單一技術高手，而是各角色的協作頻寬』，持續進步的團隊需要透過互動與對話提升集體能力。
另一方面，從傳統糕餅起家的企業則成功轉型為結合文化、觀光與教育的品牌。阿聰師不僅將在地芋頭高度價值化，還在產品的生產過程中注入了文化與情感的連結，提升品牌的情感價值。

『我感受』 ：
現在的環境、科技的變動飛快，快到學習必需立即。在洪總經理的開場有提到他們是站在「海嘯第一排」，讓我深刻體會到變革的速度與衝擊，不管是AI的進步還是產業轉型，都有一種「一直被推著走」的壓力感。
「learning = working」學習與工作已無法分開，「學習不是額外安排、而是工作本身的一部分」組織中的學習不是額外安排的訓練，而是日常工作的延伸，它就發生在每天工作、解決問題的過程中。當事情做不出來、被卡住、甚至做錯，其實那個過程本身就是在學。

『我領悟』：
我開始理解，無論生活還是在職場中「知識不是先天存在，而是解決問題的過程中逐步形成與加壓沉澱」很多真正有用的東西，都是在遇到問題後想辦法、踩過坑之後才形成的自我無形資產，更讓人有內化心得及深刻體悟。
黃處長有提到「沒有被記錄的經驗，等於無法真正累積」，如果這些經驗沒有被整理、沒有被留下來，那就等於沒有發生過，一切只是瑣碎日常簡而淡之。一個企業中「記錄、檢討」這件事很重要，它決定了個人的經驗能不能變成組織的資產，進而做成一套標準作業流程，讓組織更加進步。

『我學習』 ：
組織學習其實就是一個轉換的過程，把「個人做過的事」變成「大家都可以用的東西」，好的組織不只是教技術，而是會投資在人身上，因為人本身就是未來。當一個組織願意培養新人，其實是在累積未來的能力。
在阿聰師的分享中，學習到如何將在地資源轉化為品牌競爭優勢，就算在小地方也可以創造出不同的價值，運用組織學習與知識管理，使經驗得以傳承與累積，是現代企業經營不可或缺的核心能力。

『我分享』：
凡事起頭難要習慣不確定，很多時候是在不知道完整答案的情況下做決定，企業轉型要跟實際做事情綁在一起，因為真正的能力不是聽來的，而是做出來的，透過過去的經驗傳承融入新技術與想法，組織真正的強大，不是因為有很多厲害的人，而是能不能把這些人的經驗，一點一點變成可以一直累積下去的能力。